Jak nebýt „osina v zadku“ aneb atlas nejhorších pracovních zlozvyků
Pracovní život je někdy dost otravný i bez toho, abychom si ho ještě komplikovali navzájem. Možná to myslíte dobře, jste důslední, ambiciózní a ochotní pomáhat, ale co když se z vás postupně stává někdo, po jehož příchodu kolegové nenápadně hledají únikovou cestu? Vezmeme si to hezky podle abecedy.
Nikdo normální se ráno nerozhodne, že by mohl kolegům trochu znepříjemnit život. V jedenáct začít kontrolovat práci, která není jeho, ve dvě někoho opravit před ostatními a kolem čtvrté poslat klientovi další e-mail s předmětem „Jen dotaz“.
Přesto v každé firmě, týmu nebo skupině lidí, kteří spolu musí nějakým způsobem pracovat, najdeme člověka, který má potřebu kontrolovat věci, které jdou mimo něj, a je ozbrojen názorem na všechno. Člověka, který si plete pomoc s přebíráním odpovědnosti a na poradě se jeho poznámky táhnou minimálně dvacet minut po oficiálním konci. Občas jsme tím člověkem my sami.
Nejzáludnější na tom je, že osinou v zadku se můžeme stát díky vlastnostem, které jsou samy o sobě pozitivní. Chceme odvést dobrou práci, záleží nám na výsledku, máme zkušenosti, nechceme, aby se něco pokazilo, a snažíme se být užiteční. Jenže všechny cesty do pekel jsou dlážděny dobrými úmysly.
Psychologie práce dlouhodobě upozorňuje na fakt, že naše chování není žádná omáčka kolem skutečných výsledků. Má vliv na motivaci, učení, výkon, spokojenost i na to, jestli se pak kolegové vůbec odváží říct, když něco nefunguje. Takže, co by určitě udělala osina v zadku, a co udělat úplně normálně místo toho?
Brainstorming
Je to prosté. Pokud chcete od lidí nové nápady, není zas tak mazané vytvořit prostředí, ve kterém se každý nápad okamžitě stane příležitostí ukázat, proč je úplně blbý. Tedy brainstorming, při kterém lidé hází nápady do místnosti, a osina v zadku je sestřeluje ještě dřív, než dopadnou na zem větami jako: „To už jsme zkoušeli a tohle je moc takové a makové.“ Když už brainstormujete, nejdřív rozšiřujte možnosti a až potom je zužujte. V psychologii kreativity se tomu říká divergentní a konvergentní myšlení.
Deadline
Když osina určuje termíny, zní to nesmlouvavě: „Potřebuji to v pátek.“ Na otázku proč odpoví s významným pohledem: „Protože v pátek“ a ve čtvrtek odpoledne už nervózně vyzvídá: „Jak jsme na tom?“ Kolega, co má všech pět pohromadě, nabídne plný obraz: „Potřebujeme to v pátek kvůli X. Pokud to nebudeme mít hotové, bude problém Y.“ Poskytnout kontext nestojí téměř nic, zatěžovat lidi zbytečným stresem je naopak nesmírně drahé. Termín stanovený bez jakéhokoliv důvodu působí téměř sadisticky, termín zasazený do souvislostí je informace, se kterou se dá smysluplně pracovat.
Delegování
Delegování v podání osiny v zadku probíhá v několika fázích. Nejdříve odštěkne „Uděláš to ty“, za dvě hodiny se zeptá „Proč jsi to udělal/a takhle?“ a večer to uzavře slovy „Já bych to udělal/a úplně jinak“. Efektivní manažer zadává práci se slovy: „Tohle je výsledek, který potřebujeme, a tady jsou omezení. Ty rozhodni, jak se k němu dostaneme.“ Podpora autonomie v pracovním prostředí je spojena s vyšší motivací i lepšími výsledky. Delegování se rovná předání úkolu bez neustálého micromanagementu. Pokud chcete, aby někdo převzal práci, musíte mu dát prostor ji opravdu dělat.
„Drobnost“ navíc
Je pátek 16:57 a do schránky přistane zpráva: „Jen drobný dotaz…“ Uvnitř se skrývají čtyři tlusté přílohy, nový požadavek, změna strategie a očekávání, že odpověď dorazí do pěti minut. Férový člověk napíše na rovinu: „Mám ještě jeden požadavek, který nebyl v původním zadání. Můžeme ho přidat? Znamenalo by to ale posun termínu nebo navýšení rozsahu.“ Změnit názor je lidské a v pořádku, ale nepředstírete, že o nic nejde, když to zabere půlku týdne. Doporučuje to devět z deseti freelancerů.
Osina v zadku zmáčkne „Odpovědět všem“, přihodí do kopie sedmnáct náhodných kolegů a zahájí svou tirádu povzdychu: „Jak už jsem několikrát říkal/a…“, načež připojí tři odstavce historické křivdy z předminulého měsíce a zakončí to pasivně-agresivním „DĚKUJI ZA POCHOPENÍ“. Normální člověk odpověď adresuje výhradně těm, kteří ji reálně potřebují, věcně shrne požadavek, a pokud vidí, že se problém nedá rozumně vyřešit písemně, raději navrhne telefonát. Zlatou zásadou komunikace je psát přesně tolik, kolik vyžaduje daná situace.
Check-up
Průběžná kontrola v podání osiny připomíná úmornou výslechovou metodu. Každé dvě hodiny se vynoří i z lednice s dotazy jako „Tak co?“, „A už?“, „Jak jsme daleko?“ a v pátek odpoledne vás dorazí: „Potřebuji vědět, proč to ještě není!“ Konstruktivní kolega se místo toho zeptá: „Jde to podle plánu? Je něco, co ode mě potřebuješ?“
Kontrola má smysl jen tehdy, když pomáhá s výsledkem, nikoliv když slouží jako nástroj neustálého vyrušování a dramatického hroucení. Lidé zkrátka obvykle pracují lépe, když mají pocit, že práci mohou skutečně ovlivňovat, že ji umějí a že v ní nejsou sami. Jakmile někomu svěříte úkol, dejte mu také prostor ho skutečně vykonat. Kontrolujte finální výstup, ne každou minutu cesty.
Chyba
Při vzniku chyby vystartuje osina v zadku s dramatickým výstupem umírající labutě, při kterém obviní všechny v okolí ze sabotáže: „Jak jsi tohle mohl/a udělat?!“ Normální člověk se zeptá docela jinak: „Co se stalo?“ První formulace v sobě obsahuje rozsudek a předpokládá, že odpověď už znáte, zatímco druhá poctivě připouští, že ji neznáte. Za chybou většinou nestojí zlý úmysl ani neschopnost, ale nejasné zadání, chybějící informace, přetížení nebo proces, který je postavený tak, že se chyba vlastně dala čekat. Než tedy začnete někoho bezhlavě opravovat, nejdříve zjistěte, co se přesně stalo.
Když někdo udělá něco jinak než vy
Pro někoho je naprosto nesnesitelné sledovat, jak druhý dochází k cíli po jiné cestě. Osina v zadku okamžitě vyrukuje s komentářem „Já bych to teda udělal/a jinak“ a spustí dvacetiminutový monolog o svém vlastním postupu. Rozumný člověk se jednoduše zeptá: „Funguje to?“ A pokud ano, jde si dál po své práci. Rozlišit mezi skutečnou chybou a pouhou osobní preferencí představuje jednu z nejtěžších disciplín pracovního života. Neopravujte cizí práci jen proto, že kolega použil Arial místo Calibri.
Když někdo udělá něco lépe než vy
Vidět kolegu, kterému se něco mimořádně povedlo, bývá pro křehká ega zatěžkávací zkouškou. Osina v zadku nedokáže cizí úspěch skousnout bez poznámek. Fajn kolega neváhá upřímně uznat: „Tohle se ti vážně povedlo.“ A tečka. Není potřeba přidávat žádná udýchaná ale. Prosociální gesta přispívají k fungování týmu i nad rámec toho, co máme napsáno ve smlouvě. Uznání dobrého výkonu není jen hezkým projevem slušnosti; je to důkaz, že vaše ego bez úrazu přežije, když je zrovna někdo jiný lepší.
Když je potřeba říct ne
Na jakýkoliv požadavek odpoví osina v zadku vyštěknutím: „No to ses snad zbláznil/a!“ Člověk, se kterým se dobře spolupracuje, nabídne konstruktivní hranici, co jde, co nejde a jaký je reálný výhled. Být antiosinou rozhodně neznamená říkat na všechno ano. Naopak, člověk, který neumí říct ne, může po čase způsobit přesně ten druh chaosu, kterému se snaží vyhnout.
Když někdo řekne ne vám
Pokud osině odmítnete prosbu, navenek se usmívá jako sluníčko, načež okamžitě zahájí pasivně-agresivní operaci. Rozumný člověk přijme odmítnutí věcně: „OK. Co by bylo možné?“ nebo jednoduše: „Rozumím. Takže to teď necháme být.“ O každém „ne“ se vyjednávat nedá, respektujte hranice druhých stejně jako svoje.
Konflikt
Jakmile vznikne i ten nejmenší rozpor, osina napíše kolegovi, šéfce, kolegyni ze sousedního oddělení, postěžuje si kamarádovi a večer to probere s partnerem doma. Z jednoho konfliktu se tak stane mezinárodní krize zapojující tři kontinenty a účetní. Člověk s věcným přístupem přijde za dotyčným přímo a zkusí si to nejdříve vyříkat. Většina konfliktů se totiž rozhodně nezlepší tím, že o nich budete mluvit se všemi v okruhu sto metrů kromě člověka, kterého se týkají. Bohužel, neúcta, povýšenost a další formy nevhodného jednání jsou na pracovišti velmi rozšířeným stresorem. Ne každý konflikt je třeba nafukovat, ale ten skutečný je obvykle lepší řešit hned a napřímo.
Kritika
Když se osina pustí do hodnocení, vytáhne ze zásoby zobecňující nálepky: „Tohle je špatně, ty to pořád nechápeš, vždycky to děláš takhle.“ Zralý kolega pojmenuje, kde je konkrétně problém, jak se projevil a co je příště nutné změnit. Kritika nemusí být příjemná a nikdo nečeká, že z ní lidé budou skákat radostí. Nepatří do ní ale ponižování. Kritizujte vždy konkrétní chování nebo hmatatelný výsledek, nikoli osobnost člověka.
Porada
Osina v zadku přijde nepřipravená, ale sebevědomá. Prvních třicet minut mlčí a nakonec jen „doplní drobnost“, která se pak řeší do oběda a nakonec už nikdo neví, co je ten den důležité a co má vlastně dělat. Normální člověk přijde připravený, řekne to podstatné, poslouchá a nechá mluvit ostatní. A pokud není potřeba jeho přítomnost, klidně na poradu nejde. Ano, opravdu, nemusíte být na každé poradě a některé porady by ostatně mohly být e-mail. Některé e-maily by zase mohly být jedna věta. Úspěšná porada je ta, po které je jasné, co se bude dít dál.
Pravomoc
Zvláštní odrůdou kancelářského mučení je situace, kdy vám osina v zadku slavnostně oznámí „Je to celé na tobě“, aby vzápětí dodala: „Tohle nesmíš, tohle musí schválit Petr, na tohle se mě raději zeptej a o tomhle rozhoduji výhradně já.“ Normální přístup vypadá podstatně jinak: „Za výsledek odpovídáš ty, takže v rámci těchto hranic můžeš rozhodovat sám/a.“ Tvrdit někomu, že má projekt ve svých rukách, a současně mu svázat ruce u každého detailu, je velmi temný druh pracovního humoru. Pokud po svých lidech chcete skutečné výsledky, dejte jim pravomoc, která odpovídá míře jejich odpovědnosti.
Priority
Pro osinu existuje pouze jedna kategorie úkolů, ta URGENTNÍ (ano, takhle velkými písmeny). Normální člověk se dokáže zastavit a věcně říct: „Máme tři věci. Co má být první?“ Pokud totiž prohlásíte za prioritu absolutně všechno, ve skutečnosti není prioritou vůbec nic. Pokud svým kolegům každé ráno naservírujete nový „nejdůležitější“ úkol dne, pouze jste jim zadali neřešitelnou logistickou hádanku. Umět věci vědomě odložit je pro fungování týmu stejně důležité jako umět je udělat.
Problém
Když nastane problém, osina v zadku hned vyletí, obviňuje, hroutí se a vytáhne i typické „Já jsem vám to říkal/a.“ Člověk, který chce problém odstranit, nejdřív zjistí, co se vlastně stalo a pak věcně řeší, co s tím můžeme dál dělat. To neznamená, že nikdy nemáme pátrat po tom, kdo udělal chybu. Jen je rozdíl mezi řešením problému a hledáním obětního beránka.
Pokud chcete, aby lidé chyby raději nahlásili, než je zametou pod koberec, je docela dobrý nápad nevytvářet prostředí, kde se po každém přešlapu odehraje epizoda z detektiva Colomba. Mezi klíčové faktory efektivity práce patří „psychologické bezpečí“, tedy zda se lidé cítí bezpečně při riziku. Například když přiznají chybu, položí hloupou otázku nebo upozorní na problém. Nejdřív opravujeme problém a teprve potom případně opravujeme proces.
Schvalování
Schvalovací ping-pong je oblíbený sport všech alibistů. Osina v zadku vás nejdřív požádá, abyste jí to poslali ještě jednou, pak to prý probere s Petrem, Petr ji pošle za Janou, Jana má dnes dovolenou a v pondělí se celé kolečko rozjede znovu otázkou, kdo za to vlastně měl převzít zodpovědnost. Člověk, co se chce dobrat výsledku, reaguje věcně: „Tady jsou moje připomínky, jakmile je zapracujete, máte můj souhlas.“
Rozhodování je totiž nefalšovaná práce a pro firmu je často daleko destruktivnější alibistické přešlapování na místě než jakékoliv (ne zrovna dokonale) učiněné rozhodnutí. Výzkumy týmového fungování opakovaně potvrzují, že jasné role a odpovědnosti jsou prostě základ. Pokud tedy patříte k lidem, kteří mají v popisu práce věci schvalovat, snažte se v první řadě skutečně udělit zelenou, nikoliv jen proces nekonečně oddalovat.
Úspěšný projekt
V cílové rovince úspěšného projektu si osina v zadku nasadí korunu a pronese: „Bez mého vedení by to nikdy nevyšlo.“ Člověk se zdravým sebevědomím naopak vyzdvihne ostatní: „Tohle skvěle zvládla Jana, Petr zachránil termín a klient byl tentokrát překvapivě normální.“ Schopnost ocenit ostatní je podceňovaná pracovní superschopnost, protože týmové fungování stojí i na úplně dobrovolném chování, které pomáhá ostatním. Člověk, který neustále upozorňuje na své zásluhy, může být ve firmě hodně vidět, což ale ještě neznamená, že mu ostatní důvěřují. Pokud se projekt povedl díky týmu, pochvala patří týmu.
A když se projekt nepovede?
Jakmile projekt skončí nezdarem, osina se slastně usměje a vytáhne oblíbenou větu: „Já jsem říkal/a, že to nebude fungovat.“ Konstruktivní parťák naproti tomu řeší, co se přehlédlo, podcenilo, nebo co se příště musí udělat jinak. Tohle je možná největší rozdíl mezi člověkem, který chce za každou cenu vypadat chytře, a člověkem, který chce, aby věci šlapaly. Ten první si po neúspěchu vychutnává svou mazanost, zatímco ten druhý se z něj snaží něco naučit. Hádejte, kdo je pro tým užitečnější?
Zadání
Když osina zadává práci, zní to jako přehlídka protimluvů. Chce něco moderního, ale ne moc, prémiového, ale levného, jednoduchého, ale s nepopsatelným „wow efektem“, a celé to korunuje větou: „Prostě to udělej tak, aby to bylo ono.“ Člověk, se kterým je radost pracovat, naproti tomu jasně definuje cíl, mantinely, rozpočet, termín a způsob, jak se pozná úspěch.
Pokud jste někdy v roli klienta prohlásili památnou větu: „Nevím přesně, co chci, ale poznám to, až to uvidím,“ vězte, že v tu chvíli někde na světě potichu zemřel jeden projektový manažer. Je naprosto v pořádku nemít od začátku všechny odpovědi, od toho si koneckonců najímáte odborníka. Je ale fér přiznat, co víte a co ne, a společně si nastavit parametry dobrého výsledku.
Zodpovědnost
Uctívači vlastní neomylnosti mají při rozdělování zásluh jasno. Jakmile se věc povede, hrdě prohlásí „To jsem zařídil já“, zatímco při selhání okamžitě ukazují prstem: „To měl/a na starosti on/a.“ Zralý člověk umí bez kličkování říct: „Tohle je moje odpovědnost a měl/a jsem to udělat jinak.“
Převzít odpovědnost, férově přiznat vlastní podíl a neházet své přešlapy na ostatní, vám pověst nezničí. Zároveň však platí i druhá strana mince: chtít po někom plnou odpovědnost za výsledek, aniž by k němu dostal potřebné pravomoci, informace a zdroje, není dobrý management. Odpovědnost a pravomoc musí jít vždycky ruku v ruce.
Jak vypadá anti-osina?
Kolega či kolegyně, se kterými se dobře pracuje, nemusí být pořád milí ani neustále oblíbení. Zato jsou obvykle spolehliví, čitelní, féroví a svědomití. Umí přiznat chybu nebo že něco neví, respektují autonomii ostatních i jejich dovednosti a úspěchy, ale dokáží s ostatnimi také konstruktivně nesouhlasit. Zejména svědomitost a přívětivost jsou vlastnosti nejčastěji spojovány s týmovou spoluprací a začleněním. Když ani-osina něco pokazí, přizná to. Když má problém, řeší ho. A když někdo v pátek v 16:57 napíše „Ahoj, jen rychlý dotaz…“, tak se nejdřív pořádně nadechne.
